CRM-implementatie met multi-company setup

Een IT-groep met acht competence centers en complementaire diensten had per center één of twee salesmensen, plus één overkoepelende salesverantwoordelijke voor de grotere projecten over de centers heen. Wij introduceerden en implementeerden een Odoo multi-company setup waarin elke salesverantwoordelijke zicht heeft op de projecten van zijn eigen competence center, en de overkoepelende sales zowel de individuele als de overkoepelende projecten ziet om ze te ondersteunen en te beheren. Daarnaast liep een go-to-markettraject om de pipeline te vullen.

Elk competence center had zijn eigen klanten, zijn eigen salesmethode en zijn eigen manier van opvolgen. Er werd samengewerkt op projectniveau, maar commercieel functioneerden de centers als losse silo's. Klanten hadden meerdere aanspreekpunten, de aanbiedingen en prijsstructuren verschilden per entiteit, leads zaten verspreid over meerdere systemen en er was geen geïntegreerd zicht op de pipeline.

Het gevolg raakte zowel de verkoop als het bestuur. Complementaire diensten werden niet samen verkocht, omdat niemand het volledige beeld had. En forecasting op groepsniveau was een optelsom van schattingen uit acht bronnen, wat betekent dat er niet op te sturen viel.

De opzet vertrekt van één principe: zichtbaarheid volgt de rol, in plaats van alles voor iedereen open te zetten.

Na de transformatie lag de omzet ongeveer tien procent hoger en zakte de kostenbasis op FTE-niveau, terwijl de forecasting betrouwbaar genoeg werd om effectief op te sturen. Projecten liepen sneller en consistenter, en de samenwerking tussen de centers verliep via één werkwijze in plaats van via acht.

Het belangrijkste effect is moeilijker in een cijfer te vatten. De groep kreeg één commercieel gezicht naar de markt en één waarheid voor het bestuur, zonder dat de competence centers hun zelfstandigheid moesten inleveren. Wie een deal binnenhaalt, hoeft niet langer af te wegen of hij een collega-entiteit erbij haalt, want het systeem laat zien wat er te winnen valt.

Dit patroon duikt op bij elke organisatie die naar buiten toe één geheel lijkt maar intern uit meerdere eenheden bestaat: een groep met dochters, een holding met labels, een bureau met disciplines die elkaar aanvullen. Zodra er meer dan één entiteit verkoopt aan dezelfde markt, komen dezelfde drie vragen boven.

Wij beginnen niet bij software. Elk traject start met een screening: interviews op locatie bij de mensen die het werk doen, een mapping van het proces zoals het vandaag echt loopt, en een prioritering van wat het eerst moet worden aangepakt. Pas daarna bepalen we wat er gebouwd wordt, hoe groot het wordt en in welke volgorde het uitgerold wordt. De duurste fout in dit soort projecten is een tool bouwen rond een proces dat niemand grondig heeft uitgetekend.

Bij een multi-company opzet weegt dat dubbel zo zwaar. De technische inrichting is het kleinste deel van het werk. Het echte ontwerp zit in de afspraken over eigenaarschap, zichtbaarheid en wie welke deal binnenhaalt.